从清华科技园到清控科创，2008年至今，程方一直战斗在“科技服务”这条阵线上。
在程方带领下，清控科创构筑起园区载体、科技服务、创投资本和专业研究4大板块，为近200个城市的地方政府提供针对性的解决方案，同时形成了覆盖北上广深、新一线、二三线、百强县以及美国、欧洲等国家和地区的全国数一数二的科技园区网络集群。
在深耕中心城市进而全国化布局的过程中，背靠知名高校，清控科创打造了以科技成果转化为核心、以客户需求为中心、以飞地孵化平台为特色的经营模式，走出了一条不急不躁的发展之路，成为国内园区轻资产模式的样本之一。
本期《园区一席谈》专访了清控科创控股股份有限公司总裁程方。科技成果转化为何前景无限？科技园区的未来在哪里？如何构筑轻资产的核心能力？清控科创未来三年的发展计划是什么？程方在诠释清控科创发展心得的同时，还分享了他对行业的观察和预言。
1、“科技园区到底有没有未来？”
科技服务渐行渐深，程方有一个越来越笃定的判断：传统意义上包办一切的科技园区机构没有未来，大一统的科技园区终将消失，取而代之的是专业细分、特色鲜明的园区。园区也更多是一个空间规划范畴的概念，包办一切的园区运营机构将被无数专业服务机构所替代。
如果拿现阶段全球范围的视角来看，在欧美日等发达国家，其实没有我们国家这么强烈的运营商色彩的机构存在。但是企业所需的无论是空间还是服务，都能在社会上比较容易的获得。相比较而言，我国现阶段的科技园区，也极有可能是特定发展阶段的产物——在空间标准不清晰、产业发展不清晰、办事流程不透明的发展阶段，科技园区提供的一揽子服务是最具效率的解决方案。
但是，随着营商环境优化、法治和信用体系完善、大数据应用普及，很多不清晰的地方都逐渐明朗了，“曾经由园区提供给企业的服务，现在的一站式办事大厅基本都可以解决”。
科技园区作为系统方案解决商的角色越来越弱，包揽一切的平台将被肢解为一个个的专业机构。
程方认为，迅速变化的大环境留给科技园区运营商的窗口期不会超过10年。
在这10年里，所有的园区运营商都需要找到自己最强的长板，比如金融、建造、空间管理、企业服务、人才引进、城市营销，抑或其他关键能力，从而在一个相对精准、专业的赛道做下去，否则，存在感可能会越来越低，直至被市场淘汰。
“靠以前的打法到未来打擂台肯定会一败涂地。希望我们不要上演刻舟求剑的故事。”
摸清自身禀赋、发展核心能力——这是摆在所有园区从业者面前的问题。
2、留在牌桌上
在刚刚过去的5年，程方亲眼见证了一批同行的动荡起伏，有的急速膨胀后快速消亡，有的遍地开花却风评不佳，清控科创是仍然留在牌桌上选手。
拿其中的一个细分赛道联合办公而言，程方认为，回头看大家走了不少弯路。
第一，高质低价的商业模式不可持续。正常的商业模式要么产品很好价格相对高，要么产品一般但价格也适中。但是联合办公兴起时却宣称产品很好收费很低，这就违背了基本的商业规律，必然让“窟窿”在烧钱补贴后暴露出来，这导致2017、2018年融资小高峰后，一批公司还是没熬过去。
最典型的是深圳市场，成了众多联合办公品牌的坟场。为什么？外来选手免费啤酒、免费活动的“花拳绣腿”遭遇了本地二房东极致性价比的“真功夫”，见过大场面又极度务实的深圳企业要的是“真便宜”。
第二，半周期生意遭遇“戴维斯双杀”。在股票市场上，存在利润下降后市盈率下降和股价跳水的戴维斯双杀效应，联合办公与之类似，一旦遭遇市场不景气，租金和出租率同时下降，乘数效应下导致经营出现断崖式下降，“很多行业其实只能在行业上升阶段存活，生如夏花却熬不过冬天”。
第三，过度迷信互联网+，忽略了线下生意的“规模不经济”。联合办公崛起于2015年，当时最热的概念就是“互联网+”，即用互联网理解一切、叠加一切，其核心思想是前期无限投入，一旦用户规模达到临界点，便可挺进盈利期。但实际上，大部分线下生意并不符合这一规律，投入-产出的临界点永远不会出现。
程方认为，联合办公作为线下生意的一个新型领域，也依然符合规模不经济的特性，其商业逻辑实质上更接近餐饮业，市场巨大但高度分散，长期存在但无人垄断。在这个领域一统江湖是极其困难的，地域差别就是摆在大家面前第一道不容易逾越的鸿沟。所以这个行业应该会有很多区域冠军，但是不会有全国冠军，更不会有世界冠军。
复盘了联合办公的歧路，也就回答了程方掌舵的清控科创能够稳健发展的原因。
一是带有清华校企色彩，企业走向未被资本和个人欲望裹挟；二是学院派的企业文化，坚持先做对事情再追求规模和利益的发展理念。
这些无形的价值观让清控科创在行业扩张大潮中保持了清醒。
如果要做成5个项目，有两种方式，一是一口气做5个，然后用5年的时间化解其中各种各样焦头烂额的事情；另外一种是先做好1个，然后不断迭代做好第2个，第3个…。从实践经验开始、先打样再复制显然是更稳健也更持久的做法，而且可以不断降低试错成本，持续迭代升级，团队也会更加熟练，而熟是能生巧的！
凭借数年的内生式扩张，清控科创逐渐织就了一张园区网络：既有落户北上广深的“飞地”园区，也有服务中西部的智造园区，以及密集布点的江浙园区。
3、清控科创的三个硬实力
如果说重资产是冒险吃肉，轻资产就是凭实力喝汤，没有实力很快就会被合作伙伴抛弃。
清控科创的第一个实力，是锚定产学研一体化，深度挖掘科技成果转化，并将逆向转化作为发力点。
程方坚定看多产学研，将高校科技成果转化视为蓝海，但很多业内人士给他“泼冷水”：科技成果转化做了30年了，太难了，你凭什么成功？
“如果一味围绕科技成果从高校向企业单向转化往往不尽如人意，因为目前高校的绝大多数科研成果是以研究为导向，而不是以应用为导向，这决定了能够直接转化的项目少之又少。但从产业端倒找科研需求，相当于是订单式研发，成果出来的时候自然带有市场应用场景，这情况就大不一样了。”程方算了一笔账：假设一个合作园区有1000家企业，其中10%有科研需求，再假设这10%中有10%能够与大学的实验室合作研发，这就是10个被解决的实际需求。这些技术嫁接在原有产业体量上，它的经济效益就非常可观了。如果每年都能找到这样数量的需求，就足够支撑一个园区产业的发展了——发力“逆向”产学研，即从产业需求端倒推科研需求，清控科创机会良多。
第二个实力，是以客户为中心，精准服务政府需求。程方认为，大量轻资产管理的科技园和孵化器并没有客户思维，而是以“吃补贴”的心态做园区运营，导致政府和运营方常常不欢而散。不仅仅围绕“出租率”、“去化率”下功夫，程方要求清控科创的园区必须吃透客户、理解客户，以结果为导向，将政府相关部门真正关心的指标作为主攻方向，完成政府方需要的税收、产值、人才、孵化等业绩，真正服务于政府需求。而不是照本宣科似的泛泛做一些讲座、路演活动，看似热闹实则没做在点子上。实事求是的满足政府客户需求，这也是清控科创不断自上而下夯实的“客户观”。
第三个实力，是在项目选址上采取深耕都市圈的战略，在架构上建立大区制。程方有个明显的感受，有的地方用尽全力也难有起色，有的地方不太费力就有大量机会。在人口和产业净流入的城市布局，作为运营方，唯一需要思考的就是如何在同区域出类拔萃。
在园区选址上，清控科创在重点城市布局多个项目、在重点都市圈布局多个城市；与此同时，清控科创在全国建立六个大区，每个大区的团队配齐招商、研究、运营、宣传等功能，做到项目层面的最短响应半径。
方向、观念、组织架构做好后，结果是自然而然的产出，程方现在已经不再需要特别紧盯某个项目，不再需要特别关注某项指标了，“到年底一看都在稳步增长”。
这就是组织建设和核心能力建设带来的系统级成长。
对程方来说，现在的挑战是，面对下一个阶段更加多元也更加不确定的市场需求变化，该带领大家朝哪个方向前进？
回归科技创新源头，以及推动园区业务与金融手段的结合将是他的新课题。
